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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL COMO COMPETÊNCIA PROFISSIONAL

O que é Inteligência Emocional?

Inteligência Emocional é um conjunto específico de aptidões utilizadas no conhecimento e processamento das informações relacionadas à emoção. Na história da psicologia moderna o termo Inteligência Emocional foi criado pelo americano Daniel Goleman na década de 90 e significa a capacidade de sentir, entender, controlar e modificar o estado emocional próprio ou de outra pessoa de forma organizada.

Podemos dizer que possuímos duas mentes, consequentemente, dois tipos diferentes de inteligência: racional e emocional. Nossa performance na vida é determinada não apenas pelo QI (Quociente de Inteligência), mas principalmente pela Inteligência Emocional. Na verdade, o intelecto não pode dar o melhor de si sem a Inteligência Emocional, ambos são parceiros integrais na vida mental. Quando esses parceiros interagem bem, a Inteligência Emocional aumenta e também a capacidade intelectual. Isso derruba o mito de que devemos sobrepor a razão à emoção, mas ao contrário, devemos buscar um equilíbrio entre ambas.

A formação acadêmica não oferece praticamente nenhum preparo para as adversidades ou oportunidades que a vida impõe. Apesar de um alto QI não ser garantia de prosperidade, prestígio ou felicidade, nossas escolas e cultura concentram-se na capacidade acadêmica, ignorando o desenvolvimento da Inteligência Emocional. As emoções são um campo com o qual podemos lidar, da mesma forma como matemática ou física, com maior ou menor talento, e exige seu conjunto exclusivo de aptidões. Essas aptidões são decisivas para a compreensão do por que um indivíduo prospera na vida, enquanto outro, de igual capacidade intelectual, não passa da estaca zero.

As cinco áreas de habilidades da Inteligência Emocional

Daniel Goleman, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades:

* Autopercepção - que é a capacidade da pessoa conhecer a si própria, em termos de seus comportamentos frente às situações de sua vida social e profissional, além do relacionamento consigo mesmo.

* Autocontrole que é a capacidade de gerir as próprias emoções, seu estado de espírito e seu bom humor. É saber lidar com os sentimentos e desenvolver a capacidade de confortar-se, controlar a frustração, a ansiedade, a tristeza ou a irritabilidade.

* Automotivação que é a capacidade de motivar a si mesmo e realizar as tarefas e ações necessárias para alcançar seus objetivos, independente das circunstâncias.

* Empatia que é a habilidade de comunicação interpessoal de forma espontânea e não verbal, e de harmonizar-se com as pessoas. As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais sociais, com os indicativos de que os outros precisam ou o que querem.

* Aptidão social – que é a capacidade de relacionamento interpessoal. A arte de relacionar-se passa, em grande parte, pela aptidão em lidar com as emoções dos outros. É essa aptidão que reforça a popularidade, a liderança e a eficiência do trabalho em equipe.

Inteligência Emocional no trabalho

A Inteligência Emocional no trabalho é o uso inteligente das emoções, ou seja, fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados.

Na prática, o trabalho em equipe, canais de comunicação abertos, cooperação, persuasão, persistência, motivação, liderança, empatia, saber escutar e dizer o que pensa são a base da Inteligência Emocional como competência profissional. O desenvolvimento das aptidões emocionais básicas proporcionam estar em sintonia com os sentimentos daqueles com quem tratamos, saber lidar com discordâncias para que não cresçam, saber mediar conflitos, ter a habilidade de fluir criativamente quando fazemos nosso trabalho e liderar convencendo as pessoas a trabalhar por um objetivo comum.

Quem demonstra controle emocional, autoestima elevada e autoconfiança têm capacidade para identificar muitas soluções para os problemas enfrentados no dia a dia. É notório, por exemplo, que administrar conflitos é uma das competências que mais exige o uso da habilidade ou capacidade emocional, uma vez que no ato de uma negociação a pessoa demonstra ou não equilíbrio entre razão e emoção. As duas se complementam, pois técnica, experiência e visão são fundamentais, porém tudo isso se torna poderoso quando aliados à Inteligência Emocional.

Baixos níveis de Inteligência Emocioal no trabalho acarretam custos como menor produtividade, aumento das perdas de prazo, erros e acidentes, êxodo de funcionários para outras empresas, dentre outros. Quando emocionalmente desequilibradas as pessoas não se lembram, não têm iniciativa, não se organizam, não acompanham, não aprendem nem tomam decisões com clareza.

Inteligência Emocional como Competência Profissional

Qualquer organização seja uma escola, uma empresa ou um clube, por ser um organismo vivo, é feita de pessoas. E pessoas têm crenças, valores, sentimentos, inteligência e principalmente diferenças. Em qualquer ambiente encontramos pessoas com habilidades diferentes, competências diferentes e aspectos motivadores diferentes. A organização do século XXI é formada por equipes e redes de equipes. As mais modernas e mais preparadas para esse novo cenário valorizam seus recursos humanos e lhes dão oportunidades para que possam desenvolver conhecimento sobre sua Inteligência Emocional.

O conceito de Inteligência Emocional descreve as competências das pessoas que precisam lidar e se adaptar às extraordinárias mudanças que ocorrerão nas próximas décadas:

  • Autoconsciência: observar-se e reconhecer os próprios sentimentos; formar um vocabulário para os sentimentos; saber a relação entre pensamentos, sentimentos e reações.
  • Tomada de decisão pessoal: examinar suas ações e conhecer as consequências delas; saber se uma decisão está sendo governada pelo pensamento ou sentimento.
  • Lidar com sentimentos: monitorar a "conversa consigo mesmo" para surpreender mensagens negativas como repreensões internas; compreender o que está por trás de um sentimento; encontrar meios de lidar com medos, ansiedades, ira e tristeza.
  • Lidar com tensão: aprender o valor de exercícios e métodos de relaxamento.
  • Empatia: compreender os sentimentos e preocupações dos outros e adotar a perspectiva deles; reconhecer as diferenças no modo como as pessoas se sentem em relação a fatos e comportamentos.
  • Comunicação: falar efetivamente de sentimentos; tornar-se um bom ouvinte e perguntador; distinguir entre o que alguém faz ou diz e suas próprias reações ou julgamento a respeito; falar de si em vez de culpar os outros.
  • Autorevelação: valorizar a franqueza e construir confiança num relacionamento; saber quando é seguro arriscar-se a falar de seus sentimentos.
  • Intuição: identificar padrões em sua vida e reações emocionais; reconhecer padrões semelhantes nos outros.
  • Autoaceitação: sentir orgulho e ver-se de forma positiva; reconhecer suas forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo.
  • Responsabilidade pessoal: assumir responsabilidade; reconhecer as consequências de suas decisões e ações; aceitar seus sentimentos e estados de espírito; ir até o fim nos compromissos.
  • Assertividade: declarar suas preocupações e sentimentos sem ira nem passividade.
  • Dinâmica de grupo: cooperação; saber quando e como conduzir e ser conduzido.
  • Solução de conflitos: saber lutar limpo com outras pessoas; adotar o modelo vencer/vencer para negociar acordos.

Desenvolvendo a Inteligência Emocional

A Inteligência Emocional pode ser alcançada por meio de treino e esforço, mas isso requer persistência. É preciso praticar até tornar estas competências algo natural na vida. Se você tem dificuldade de negociar e esta capacidade é fundamental para o desenvolvimento da sua profissão, então é necessário exercitar o processo até tornar-se competente. Segundo pesquisas, o cérebro emocional aprende através de experiências repetidas. Portanto, depois de identificar seus pontos fracos, é preciso centrar forças neles até desenvolvê-los. É necessário enxergar as oportunidades do dia a dia para praticar suas competências em desenvolvimento.

Um programa para desenvolver a Inteligência Emocional de uma pessoa tem as seguintes etapas:

  • Relacionar as principais competências comportamentais desta pessoa em relação ao seu contexto, pessoal e profissional.
  • Fazer uma avaliação destes comportamentos, comparando o grau atual destas competências com o grau desejável naquele contexto.
  • Executar um plano de capacitação em relação aos comportamentos pouco desenvolvidos com ações práticas e com sessões de feedback programadas.
  • Realizar avaliações para medir a evolução e as mudanças efetivas.
  • Controlar os resultados até conseguir atingir as metas pretendidas.

Desta forma, depois de saber quais os pontos fortes e as limitações, a pessoa  será orientada a desenvolver as competências comportamentais que mais estão prejudicando seu desempenho pessoal e profissional. Habilidades como empatia, flexibilidade, espírito de liderança, poder de persuasão, negociação, comunicação e relacionamento interpessoal, entre outras, devem fazer parte do programa de desenvolvimento de Inteligência Emocional. É preciso que a pessoa faça uma planilha com as competências que precisa desenvolver e aproveite todas as situações de sua vida pessoal e profissional para praticá-las.

O que é feedback?

Uma das aptidões emocionais básica com efeito direto no trabalho é como externar queixas como críticas construtivas, ou seja, como dar feedback. A crítica é uma das mais importantes tarefas de um gestor, e é também uma das mais temidas e adiadas. A maneira como se fazem e recebem as críticas afeta diretamente a eficiência, satisfação, motivação e produtividade das pessoas no trabalho.

Na teoria de sistemas, feedback significa o intercâmbio de dados sobre o funcionamento de uma parte de um sistema, com a compreensão de que uma parte afeta todas as outras, a fim de que qualquer uma delas saindo do curso, pudesse ser mudada para melhor.

Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, e assim o feedback é a troca de informação que comunica às pessoas se o trabalho delas está indo bem ou precisa ser aprimorado, elevado de nível ou inteiramente reorientado. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro, não têm idéia de como estão com o chefe, com os colegas, ou em termos do que se espera delas, e qualquer problema só piorará com o passar do tempo.

Dar e receber feedback.

O feedback é ponto crucial na Avaliação de Desempenho. Às vezes, é o principal objetivo de todo o processo. Por isso, se os gestores o praticassem com frequência no dia a dia junto às suas equipes talvez a avaliação formal nem precisasse existir. Na prática, os gestores se revelam um desastre para corrigir comportamentos, alinhar expectativas sobre o que esperam e o que podem dar em troca, ou mesmo dar um simples elogio que encaminhe para um desempenho superior.

Entretanto, o Feedback é uma invenção americana que não combina com a nossa cultura. Os americanos são impessoais no trabalho. Nada no ambiente profissional é levado para o lado pessoal. As pessoas sequer sabem se o colega é casado, onde nasceu, em que bairro mora, seus hábitos de lazer. Aqui é tudo ao contrário: somos pessoais trabalhando. E muito! Por isso o desconforto em apontar falhas e necessidades de melhoria. Como encarar o outro se o costume é almoçar juntos, socializar e criar intimidade com as pessoas? Dar feedback negativo é entendido como um ato de impopularidade, uma declaração de inimizade quase irreversível. Que gestor se sente bem fazendo isso?

Fazer a avaliação de um trabalho não é uma tarefa fácil!

  1. As pessoas tendem a se identificar com seus trabalhos e estabelecer uma forte relação emocional com suas idéias e criações. Por causa disso, elas costumam considerar qualquer crítica aos seus trabalhos como algo pessoal.
  2. O valor de alguns trabalhos é altamente subjetivo. Assim, é muito difícil fazer um julgamento, mesmo quando nos sentimos seguros sobre o tema do trabalho.
  3. Freqüentemente, somos chamados a julgar e tomar decisões sobre trabalhos que estão fora de nosso campo de especialidade.

Contudo, o feedback é vital para a criação de uma equipe altamente inovadora, pois raramente as idéias nascem perfeitas e acabadas. A critica construtiva é uma parte essencial para o aprimoramento das habilidades e para ajudar as pessoas a não perderem os sensos de valor prático e objetividade.

O feedback é essencial, mas como conduzi-lo?

  • Como dar um feedback genuinamente construtivo a um trabalho, mesmo quando não somos especialistas no assunto examinado?
  • Como separar a pessoa do trabalho julgado e evitar que a crítica seja tomada como um ataque pessoal?
  • Como evitar que a rejeição de uma idéia não resulte na perda de entusiasmo e vigor criativo?

Orientações para um feedback eficaz.

O modo como você fornece o feedback impacta tanto na forma como é recebido o seu julgamento sobre o trabalho avaliado, como também suas relações futuras com a pessoa que recebe o feedback. Uma abordagem honesta, cortês, leal e objetiva ajuda a construir relações saudáveis e a fortalecer um ambiente de confiança e cooperação. Uma abordagem rude, superficial, desrespeitosa e incoerente mina a motivação, a confiança e o espírito criativo.

Algumas sugestões para conduzir o feedback de forma construtiva.

  1. Seja claro e específico. Cuide para que sua mensagem seja clara e bem compreendida. Evite generalizações, tais como sempre, nunca, todo mundo. Evite também termos que podem levar a interpretações errôneas e a mal entendidos. Sempre separe o comportamento da pessoa. Compare: "Você está errado" para "Você pode melhorar o seu comportamento para que isso funcione ainda melhor". A melhor fórmula para um feedback é XYZ, ou seja, diga exatamente qual é o problema (X), o que está errado ou como o faz sentir (Y) e o que pode mudar (Z).
  2. Seja honesto, mas sem ser rude. Não faça rodeios, nem seja indireto nem evasivo sobre os pontos fracos do trabalho e sobre suas razões para julgá-lo inadequado. Entretanto, não há necessidade de ser brutalmente honesto, principalmente porque você continuará a trabalhar com essa pessoa e espera que ela continue a trazer novas idéias.
  3. Seja sensível. Este é um apelo por empatia, para estar sintonizado com o impacto do que você diz e como diz sobre a pessoa que está recebendo. Um feedback sem empatia é destrutivo e em vez de abrir caminho para uma correção, cria um revide emocional de ressentimento, raiva, defensividade e distanciamento.
  4. Esteja presente. O feedback (críticas e elogios) é mais efetivo pessoalmente e em particular. Comunicações impessoais, como memorando, circular, e-mail, etc., impossibilitam a pessoa que o recebe de responder ou esclarecer.
  5. Ofereça soluções. Todo feedback deve indicar uma maneira de resolver o problema caso contrário, deixa quem o recebe frustrado, desmoralizado ou desmotivado. Deve abrir a porta para possibilidades e alternativas que a pessoa não percebia que existiam, ou simplesmente a sensibiliza para deficiências que exigem atenção, mas deve incluir sugestões sobre como cuidar desses problemas.
  6. Dê a sua opinião e não as opiniões de outros. Basear seu feedback em opiniões alheias mostra falta de preparo e desinteresse de sua parte. Se você não estiver seguro sobre alguns pontos do trabalho, admita isso na introdução de seu feedback.
  7. Deixe claro seu papel. Se você não é um expert no assunto, você está na condição de olhar o trabalho sob uma perspectiva diferente. Pode não ser a melhor opinião, mas é diferente. Por exemplo, se você é o gerente, você está perfeitamente capacitado para dar um feedback baseado no conhecimento dos clientes, do mercado, dos tomadores de decisão, etc. Mas tome o cuidado de deixar bem claro em quais parâmetros você está baseando suas opiniões.
  8. Seja explicito sobre seus critérios. Seus critérios podem ser subjetivos, mas ao menos provêem uma referência para seu julgamento. Critérios válidos incluem: seu conhecimento prático, a reação dos tomadores de decisão, a reação dos clientes, o mercado, a competição, os custos, os prazos, etc.
  9. Adote uma postura construtiva. Mesmo que você não aprove o trabalho, não deixe de encorajar a pessoa. A criatividade envolve riscos e nem sempre conseguimos criar uma obra prima e uma das atitudes mais valiosas é a de encorajar as pessoas nos momentos de fracassos. Ressalte os pontos positivos da idéia e das atitudes da outra pessoa. Lembre-se de que, mesmo a idéia não sendo boa, a outra pessoa teve iniciativa e se esforçou para superar obstáculos. Destaque os pontos positivos que ela pode aprimorar e usar nos seus próximos trabalhos.

Se você tiver de desaprovar um trabalho, faça-o, mas sem o ônus de azedar as relações e de destruir o espírito criativo de sua equipe. Pelo contrário, use sempre o feedback, mesmo o negativo, como uma excelente oportunidade de aprendizado e de estimulo para o fortalecimento da motivação e das habilidades. Primeiro, comece dizendo o que pode ser melhorado e, em seguida, diga o que foi bem feito.

Equívocos frequentes:

  1. Fugir à responsabilidade de dar feedback. Muitos gestores se eximem de dar feedback pelos mais diferentes motivos. Um dos principais é o medo de entrar em conflito com o receptor do feedback, principalmente quando o objeto do feedback é um comportamento inadequado. No trato profissional, este tipo de receio, embora compreensível, é inaceitável. É responsabilidade do gestor, prezar para que nada aquém do melhor seja aceitável. Para isso, é preciso aproveitar todas as oportunidades de exaltar as boas realizações e destacar as más no sentido de que elas não mais ocorram. Tenha em mente que para comportamentos ineficazes, não dar feedback implica em concordar com uma queda de performance. Ao mesmo tempo em que, para ações efetivas, não reconhecê-las põe em risco a sua continuidade e melhoria.      
  2. Dar o feedback em momento inadequado. O propósito final do feedback é incrementar a efetividade de sua equipe e não tem razão de ser se a pessoa a quem se destina o feedback não estiver em condições de recebê-lo. Fatores como estresse, raiva, euforia, atraso em entregas de resultados, compromissos, etc. podem roubar o foco de atenção da pessoa. Quando isto ocorrer, é melhor esperar por uma oportunidade mais adequada para a realização do feedback.
  3. Dar o feedback em público. Utilize o feedback efetivamente. Ele é uma ferramenta de melhoria de desempenho, não um modo de repreender ou homenagear alguém. Via de regra, o feedback deve ser dado em ambiente particular entre você e o receptor. Isto não implica em dizer que só é possível dar feedback a portas fechadas. Apenas assegure-se de não constranger o receptor elogiando ou repreendendo uma de suas ações. Feedback é uma ação individual e pontual. Não coletiva e indiscriminadamente abrangente.
  4. Permitir que o feedback não fosse dado. Apesar de ser necessário observar o momento adequado para dar o feedback, é preciso também estar atento para dar o feedback em algum momento. Caso, por exemplo, você tenha tentado repetidas vezes realizá-lo e tenha percebido que o momento não era adequado, está na hora de criar o tal momento. Chame a pessoa. Explique por que você não pode se eximir de dar aquele feedback. Deixe claro as diversas tentativas e, finalmente, faça-o.
  5. Não apontar um ponto específico como objeto do feedback. O objeto do feedback deve sempre ser focado em um único aspecto. Dar feedback abrangente, abordando diversos aspectos, não é efetivo. Provavelmente, este tipo de feedback irá confundir mais que incentivar ou corrigir. Procure ater-se a fatos e esquecer especulações, achismos ou quaisquer outras fontes ilegítimas de informação.

Recebendo feedback.

Algumas pessoas interpretam o feedback como pura crítica e se recusam a ouvir. Outras o veem como um massacre psicológico, a confirmação de suas fraquezas. Outras só querem ouvir elogios, mas nada que sugira imperfeições.

Este não é o caso de todos, certamente. Algumas pessoas aceitam o feedback, mesmo que seja perturbador, pois acreditam que pode ajudá-las a crescer e a desenvolver suas habilidades criativas. Algumas sugestões para aqueles que pretendem tirar o máximo proveito do feedback sobre seus trabalhos e idéias:

  1. Ouça com atenção. Não interrompa e ouça o que seu interlocutor está realmente dizendo e não o que você supõe que ele vai dizer. Procure entender o que está sendo dito, ao invés de se colocar na defensiva e se concentrar na resposta que dará. Em dúvida, faça perguntas para esclarecer.
  2. Mente aberta. Isto significa ser receptivo a novas idéias e diferentes opiniões. Frequentemente, há mais de uma maneira de fazer algo e outras pessoas podem ter um ponto de vista completamente diferente sobre um assunto.
  3. Identifique os critérios. Desentendimentos surgem devido a diferenças de critérios. Se não há concordância nos critérios, não pode haver concordância no julgamento. Assim, a primeira coisa a fazer é identificar os critérios que estão sendo usados para avaliar seu trabalho. São critérios válidos? Se positivo, os avaliadores estão certos sobre se seu trabalho atende ou não a esses critérios? Se você julga que os critérios usados não são válidos, é imprescindível conversar inicialmente com os avaliadores sobre os critérios a serem usados e procurar um consenso.
  4. Tome nota. Anote pontos importantes à medida que o feedback é dado. Pontos importantes para se tomar nota incluem:
  • Comportamento que motivou o feedback: porque alguém se sentiu motivado a me abordar e dar o feedback?
  • Fato citado durante o processo de feedback: que fato, específico, a pessoa que me deu o feedback apontou?
  • Resultados do comportamento objeto do feedback: como aquele comportamento influenciou no meu trabalho, no trabalho da equipe ou nos resultados da empresa?
  1. Reflita e decida o que fazer. Avalie honesta e objetivamente o valor do feedback, as consequências de usá-lo ou ignorá-lo. A escolha é sua. Se você discorda do feedback, considere pedir as opiniões de outras pessoas.
  2. Faça o follow up. Há muitas maneiras de agir após o recebimento de um feedback. Algumas vezes, simplesmente implementar as sugestões recebidas. Em outras situações, você pode querer marcar uma nova reunião para discutir o feedback ou submeter uma versão modificada de seu trabalho.

Qualquer que seja o resultado final, e quer você concorde ou não com o julgamento, o feedback sempre nos oferece uma oportunidade de reflexão e aprendizado sobre o fruto de nosso trabalho, bem como sobre nossas atitudes e métodos. Mesmo você tendo total convicção sobre os méritos de seu trabalho, as opiniões contrárias de outras pessoas revelam falhas na comunicação das vantagens, benefícios e viabilidade de suas idéias. Mostram ainda que você pode estar ignorando aspectos subjetivos e emocionais, bem como perspectivas e valores distintos dos seus.

Equívocos frequentes:

  1. Preconceber o feedback. Assumir que você já sabe todas as nuances do feedback que está sendo dado é, no mínimo, imprudente. Não preconceba o feedback. Ouça sinceramente e com paciência o feedback por completo. Várias pessoas demonstram algum tipo de inquietação com determinados tipos de feedback. Alguns gestores, por exemplo, ficam embaraçados quando são elogiados. Ter paciência e humildade para ouvir é fundamental. Ouça. Não assuma. Executivos que prezam pela efetividade não podem errar com presunções.
  2. Justificar seu comportamento. Algumas pessoas não admitem receberem feedback negativo e despejam um mar de justificativas antes mesmo que a outra pessoa consiga explicar exatamente em que o comportamento observado influencia. Novamente: Ouça. Domine o ímpeto de justificar seu comportamento. Aguarde a pessoa terminar de dar o feedback. Ouça sinceramente. Posteriormente, se você achar adequado, agradeça e faça suas considerações.
  3. Não fazer um esforço empático para compreender o feedback. Tente entender a motivação para que aquela pessoa esteja dando o feedback. Ponha-se no lugar dela e avalie os resultados de seu comportamento sob o ponto de vista da pessoa que está lhe dando o feedback. Exercitar a empatia pode incrementar sua compreensão do todo da organização.
  4. Não levar em consideração o feedback. Ignorar uma oportunidade de melhoria é algo inaceitável. Principalmente quando o objeto de melhora é você mesmo. Dê atenção ao feedback recebido, mesmo que você julgue que não há valor nele. Uma análise posterior pode prová-lo que há de fato agregação de valor no feedback. Nem que seja apenas para mostrar como uma pessoa, grupo ou a organização observa um comportamento seu específico.
  5. Não tomar notas durante o processo. Não confie simplesmente em sua memória. Tome nota das informações disponibilizadas durante o feedback. Estas informações serão úteis no seu processo de assimilação e consequente melhoria. Reserve um período de tempo para analisar as notas tomadas durante a recepção do feedback. Analise o feedback a posteriori para evitar qualquer precipitação de análise. Tenha atenção especial principalmente nos resultados decorrentes do seu comportamento. Verifique se há como maximizá-lo, em caso de um comportamento positivo, ou de minimizar (idealmente anular) os efeitos negativos do seu comportamento.

Desenvolvendo as habilidades de comunicação.

Para conduzir um feedback de forma eficaz é necessário a aquisição e o aperfeiçoamento de certas habilidades de comunicação, facilitando a compreensão mútua. Estas habilidades precisam ser treinadas e praticadas constantemente para maior eficiência de resultados.

Entre as principais habilidades de comunicação estão a paráfrase, a descrição de comportamento, a verificação de percepção e a descrição de sentimentos, as quais constituem recursos valiosos para o processo de feedback construtivo.

  1. Paráfrase

Consiste em dizer, com suas próprias palavras, aquilo que o outro disse.

Você enuncia a idéia do outro com seu vocabulário usual, dá um exemplo indicando o que você pensa a respeito ou, por qualquer outra forma, mostra ao outro o significado do que você apreendeu do que ele disse. A habilidade de paráfrase envolve atenção, escuta ativa e empatia.

Por exemplo: Será isto (afirmação) a correta expressão de sua idéia? Ou então: Seria isto (fato específico) um exemplo do que você disse?

Da paráfrase decorrem dois benefícios principais:

1) Aumento de precisão da comunicação e de compreensão mútua ou compartilhada.

2) O ato de paráfrase em si transmite o seu interesse no outro, sua preocupação em ver como ele vê as coisas.

Exemplo:

Marcos diz: Sérgio não serve para ser gerente.

Paráfrase A:

Você acha que ele não está se saindo bem no cargo?

Muito geral, vago.

Se Marcos concordar, você não saberá o que ele quis dizer com não serve e ficará com a ilusão de ter compreendido.

Paráfrase B:

Você quer dizer que Sérgio é desonesto?

Específico.

Marcos pode responder: Não, Sérgio é honesto, mas não planeja as coisas e esquece detalhes.

Esta paráfrase leva a um esclarecimento do significado da expressão não serve.

Pode-se também obter esclarecimento perguntando diretamente: Que você quer dizer com isto? ou Não entendi bem o que você disse.

Entretanto, quando você usa paráfrase, você está mostrando sua compreensão do momento e assim possibilita ao interlocutor esclarecer especificamente a mensagem em relação à compreensão que você revelou. Antes de concordar ou discordar com uma afirmação, você deve assegurar-se de que está respondendo à mensagem que o outro enviou.

A paráfrase é uma das maneiras de testar a compreensão da mensagem antes de reagir a ela.

  1. Descrição de comportamento

Consiste em relatar as ações específicas, observáveis, dos outros, sem fazer julgamentos ou generalizar seus motivos ou traços de personalidade.

É possível informar aos outros a que comportamento você está reagindo através de descrição bastante clara e específica.

É importante descrever evidências visíveis, ou seja, comportamentos acessíveis à observação de qualquer pessoa presente.

Exemplos:

Esta é a terceira vez que você disse concordar comigo e acrescentar mas e em seguida expressar exatamente o ponto de vista oposto.

Luís e Alfredo falaram quase o tempo todo e nós ficamos sem oportunidade, praticamente, de falar.

A habilidade de descrever comportamento exige o relato de ações observáveis sem:

1) Colocar-lhes um julgamento de valor como certo ou errado, bom ou mau, devido ou indevido;

2) Fazer acusações ou generalizações sobre os motivos, atitudes ou traços de personalidade da outra pessoa.

Significa, enfim, evitar descrever características pessoais e intenções, ou interpretar o comportamento, restringindo-se a relatar o comportamento observável da pessoa.

Um exemplo comparativo:

João, você está se opondo a tudo que Henrique está sugerindo hoje.

Ao invés de João, você está negativista e contrariando Henrique o tempo todo.

Isto não é uma descrição e sim uma acusação de motivos negativos.

Para desenvolver a habilidade de descrever comportamento, você terá que aprimorar sua capacidade de observação do que realmente ocorre. À medida que isto for acontecendo, você também poderá descobrir que muitas de suas afirmações e conclusões são menos baseadas em evidências observáveis do que em seus próprios sentimentos de irritação, afeto, insegurança, ciúme, medo ou alegria.

É muito importante desenvolver esta habilidade se você desejar dar feedback útil. Ao mesmo tempo, constitui uma valiosa aprendizagem para compreender como você responde a mensagens que o outro não enviou, como você mesmo distorce os sinais, como você comunica mensagens sem perceber e como os outros veem você diferentemente de sua autoimagem.

  1. Verificação de percepção

Consiste em dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de verificar se você está compreendendo também seus sentimentos, além do conteúdo das palavras.

Exemplos:

Tenho a impressão de que você se magoou com meu comentário. É verdade?

Sinto que você gostaria de mudar de assunto. É correta esta sensação? Você parece estar mais à vontade agora ou é apenas impressão minha?

Através da habilidade de observar e relatar percepções de sentimentos, pode-se chegar a compreender melhor as outras pessoas, pois a comunicação se realiza através de vários canais concomitantes cujos sinais precisam ser captados para que as mensagens tenham significado total.

Além disso, a comunicação passa a ser realmente compartilhada, com a preocupação de entender as idéias, informações e sugestões e, ao mesmo tempo, como o emissor está se sentindo ao enviar as mensagens e ao perceber como estão sendo recebidas.

Muitas vezes, o emissor não está consciente dos sinais não verbais que emite e que transmitem mensagens emocionais que podem facilitar, perturbar ou contradizer a mensagem verbal principal.

O processo de verificar percepções passa a ser uma das formas mais úteis de feedback e aprendizagem para o emissor.

Esta habilidade constitui um dos melhores exercícios para desenvolver a capacidade de empatia, em que observação acurada, comparação com sentimentos já experimentados e se colocar no lugar do outro se conjugam, levando à compreensão mútua e maior competência para a vida em comum.

  1. Descrição de sentimentos

Consiste em identificar ou especificar sentimentos verbalmente, seja por meio do nome do sentimento, de figuras de linguagem ou de impulso de ação.

Alguns exemplos:

1) Eu me sinto constrangido. Eu gosto muito de você. (identificação de sentimentos pelo seu nome)

2) Sinto vontade de abraçar todo mundo. (impulso de ação)

3) Sinto-me um pássaro aprisionado. (figura de linguagem)

4) Derreto-me ao olhar seus olhos. (figura de linguagem)

Verificação de percepção e discrição de sentimentos são habilidades de comunicação que ajudam os outros a compreendê-lo como pessoa, pois você lhes transmite aquilo que fazem em termos do que afeta a você, pessoalmente ou como membro de um grupo e, principalmente, revela aos outros de forma clara e espontânea aquilo que você sente.


Daniel Goleman, Ph.D., é o presidente do Emotional Intelligente Service (Empresa de Consultoria), em Sudbury, Massachusetts. Ao longo de 12 anos escreveu sobre psicologia e ciências do cérebro para o The New York Times. Editor da revista Psychology Today por nove anos, lecionou em Harvard, onde recebeu o título de doutorado.